Контакты: +7 727 311 78 53. e-mail: baimbetova.o@mail.ru.

 

Каждое слово - во имя лучшей жизни!

Понедельник, 23 Ноябрь 2015

"Мертвые души" на аптечном рынке. Как показать продажи в период спада?

Оцените материал
(1 Голосовать)

Pavel-LisovskyПавел ЛИСОВСКИЙ, кандидат экономических наук, Управляющий Партнер «Проектирование систем управления», консультант по увеличению прибыльности бизнеса, действительный участник РАФМ

Кризисные явления в экономике и отрицательная динамика фармацевтического рынка поставила перед всеми его участниками новые коммерческие задачи. И фармпроизводителям, и аптечным сетям стало значительно сложнее достигать запланированный объем продаж. В то же время, для аптечного сегмента увеличилась потребность в дополнительных источниках внереализационных доходов, каковыми являются выплаты от фармпроизводителей. Поэтому многие аптечные сети ищут новые возможности выполнения плана продаж по отдельным позициям/портфелям. Причем, бОльшую актуальность приобретают не только классические технологии, стимулирующие рост продаж и требующие резкого повышения качества управления, сколько «химерные» схемы, позволяющие обосновать выполнение плана продаж в конечной точке без реального увеличения потребления препарата. В этой статье будут представлены «яркими» красками несколько таких схем.

Непропорциональный рост затрат

Увеличение товарооборота и количества точек у аптечной сети, повышает ее рыночную значимость для фармпроизводителя, и, соответственно, переговорную силу.

Таким образом, можно утверждать, что «маркетинговый» бюджет фармпроизводителя на поддержание (увеличение) продаж в отдельно взятой аптечной сети непропорционально возрастает с увеличением товарооборота по продуктам компании.

Определить степень «непропорциональности» даже для отдельного субъекта (конкретного фармпроизводителя в сети) сложно или вообще невозможно в виду того, что на значение «поправочного коэффициента» влияет множество факторов. Среди них:

- длительность активного коммерческого взаимодействия и исторически сложившиеся взаимоотношения;

- степень компетентности сотрудников, проводящих переговоры с обеих сторон;

- актуальные цели каждого из субъектов, участвующих в переговорах (кому контракт нужнее) и т.д.

Т.е. даже в рамках одной сети разным фармпроизводителям со схожими портфелями и сопоставимыми объемами продаж будут предъявляться различные коммерческие условия сотрудничества. Таким образом, имеющийся у аптечной сети «прайс маркетинговых услуг» представляет собой лишь точку отсчета с которой начинаются переговоры. В цифрах это положение можно представить следующим образом (таблица 1).

Таблица 1. Непропорциональное изменение затрат фармпроизвоидтеля на поддержание объема продаж в аптечной сети           

 

Период 1

Период 2

Период 3

Период 4

Товарооборот по фармпроизводителю

10.000.000 тенге

50.000.000 тенге

100.000.000 тенге

200.000.000 тенге

Привлеченный бюджет

X тенге

5X*1,15 тенге

10X*1,2 тенге

20X*1,35 тенге

Не следует пытаться найти такую таблицу в аптечных сетях. Она есть только у очень небольшого количества игроков, наиболее структурированных и нацеленных на «отъем» денег у фармпроизводителей. Т.е. можно утверждать, что стандарт «маркетингового» взаимодействия отсутствует, существует план маркетинговых выплат, который нужно выполнить, а способы определяются ответственным сотрудникам самостоятельно в рамках существующих правил.

Почему же многие фармпроизводители готовы работать по таким правилам? Быть может они исходят из предположения, что с ростом объема продаж и увеличением рыночной доли отдельного розничного субъекта возрастает и степень контроля продаж, и прозрачность товаропроводящей цепочки для фармпроизводителя, который сотрудничает с этой сетью? Если бы это предположение было истинным, то тогда, действительно, управляемость могла бы стоить дополнительных денег.

Вообще, это предположение спорно, однако мы не будем останавливаться на этом вопросе.

Таким образом, во всей этой истории, фармпроизводители осознанно или неосознанно играют роль Чичикова, которому «мертвые» души нужны для своих целей*.

Глазами аптечных сетей

Теперь, давайте, посмотрим на эту ситуацию глазами руководства аптечных сетей.

На рынке существует субъекты, которые готовы оплачивать рост показателей. Как с ними себя вести? Вспоминайте поведение Плюшкина после коммерческого предложения Чичикова…

Если кому-то нужны показатели, и он готов за это платить…, разве не будет разумным воспользоваться этой ситуацией?

Как увеличить товарооборот по фармпроизводителю(ям) в аптечной сети?

Выстроить четкую структуру управления аптечной сетью. Оптимизировать основные бизнес-процессы, повысить управляемость продаж, что, в частности, требует пересмотра процесса формирования ассортимента, внедрение категорийного менеджмента, наличие дифференцированной системы ценообразования, управляемость рекомендацией первостольников.

Однако такой подход требует больших финансовых, трудовых и временных затрат, а кроме того, менеджменту не всегда понятно, как вообще правильно оптимизировать систему управления аптечной сетью.

Поэтому в повседневной практике сетями используются более простые способы.

Как показать рост продаж в сети?

Способы продемонстрировать увеличения товарооборота по портфелю фармпроизводителя в аптечной сети зависят от типа заключенного договора. Условно эти способы можно разделить на две большие группы:

- способы, применяемые для договоров типа Sellin;

- способы, применяемые для договоров типа Sellout.

Как показать рост продаж в сети по договору Sellin?

Договор типа Sellinподразумевает, что фармпроизводителя интересует количество товара закупленного аптечной сетью. Логика такого договора опирается на два предположения:

1. количество закупленных упаковок равно (или почти равно) количеству проданных;

2. высокий товарный запас будет побуждать аптечную сеть быстрее продавать товар.

Как будет показано ниже в нескольких примерах, оба этих утверждения необязательны и далеко не всегда способствуют росту продаж конечному потребителю

Способ 1. Базовый метод

1. Рассчитать планируемый объем продаж по портфелю фармпроизводителя в следующем, после получения бонуса, периоде;

2. Увеличить объем закупки в текущем периоде за счет закупки в следующем;

3. Получить бонус от фармпроизводителя.

Способ 2

1. Увеличить объем закупки в текущем периоде;

2. Получить бонус от фармпроизводителя;

3. В следующем периоде требовать от фармпроизводителя скидку/акцию/мероприятие/помощь по сокращению товарного запаса по его портфелю.

Способ 3

1. Запланировать открытие новых аптек;

2. Утвердить амбициозный план закупок, желательно с экспоненциальным ростом стоимости контракта за превышение плана с как можно большим количеством фармпроизводителей;

3. Открыть новые аптеки;

4. Загрузить новые аптеки проплаченным товаром;

5. Получить бонус.

Способ 4

1. Закупить товар;

2. Получить бонус;

3. Отдать товар обратно дистрибьютору (можно даже со скидкой, не превышающей однако маркетинговые выплаты производителя).

Как показать рост продаж в сети по договору Sellout?

Договор типа Sellout подразумевает, что фармпроизводителя интересует количество товара, проданного покупателю (т.е. товар должен пройти через кассу). Считается, что показать рост продаж при использовании такого типа договора сложнее, однако не невозможно.

Способ 5

1. На запланированный бонус от фармпроизводителя в конце отчетного периода купить/присоединить/поглотить аптеки;

2. Уже совершенные продажи в купленных аптеках за отчетный период прибавить к продажам сети;

3. Получить бонус;

4. При необходимости можно закрыть/избавиться от части купленных аптек.

Способ 6

1. Присоединить аптеки по франшизе в конце отчетного периода, (причем под франшизой для сокращения издержек может пониматься только смена вывески);

2. Уже совершенные продажи в присоединившихся аптеках прибавить к продажам сети;

4. Получить бонус;

5. При необходимости расторгнуть соглашение о франшизе.

Способ 7

1. Рассчитать планируемый объем продаж по препарату/портфелю компании;

2. Заключить договор таким образом, чтобы стоимость продажи дополнительной упаковки сверх планируемого объема продаж (например, при выполнении плана на 120-150%) обходилось производителю в сумму большую, чем оптовая цена данного товара для аптечной сети;

3. Продать планируемый объем, в части случаев (в зависимости от плана) при покупке одной упаковки препарат выдавать другую в подарок (товар проходит через кассу).

Разумеется, схем гораздо больше, и чаще всего они встречаются в комбинированном виде. В этой заметке они были представлены в крайних значениях и упрощенном виде.

Отдельным блоком следует рассмотреть логику работу маркетинговых ассоциаций аптечных сетей.

Как показать рост продаж в маркетинговых ассоциациях аптечных сетей?

В маркетинговых ассоциациях аптечных сетей методика демонстрации роста продаж существенно отличается. Ключевой задачей является расширение зоны видимости за счет «серой» зоны. Под зоной видимости мы понимаем продажи в сетях, с которыми работает фармпроизводитель и так или иначе контролирует, под «серой» зоной мы подразумеваем продажи совершаемые сетями с которыми производитель не работает. Условно продажи в «серой» зоне можно назвать фоновыми продажами, ведь они не зависят от усилий производителя по работе с сетями.

Способ 1

1. Выбрать сети, которые планируются присоединить к ассоциации;

2. В конце отчетного периода присоединить эти сети;

3. Уже совершенные продажи в присоединившихся аптеках прибавить к продажам сети;

4. Получить бонус.

Почему это лучше делать в конце отчетного периода? Очень просто, ведь в этом случае полученный бюджет за прирост (фоновые продажи «серой» зоны) не распределяется между новыми участниками, а делится между организаторами и старыми участниками.

Способ 2

1. Регулировать (планировать) количество присоединяемых аптечных сетей в каждом периоде так, чтобы не создавать нерегулируемого скачка «продаж», и чтобы не получить провала в следующем периоде;

2. Плавно расширять зону видимости за счет «серой» зоны для фармпроизводителей;

3. Получить бонус.

На первый взгляд, ассоциация аптечных сетей кажется удобной структурой для фармпроизводителя. Ведь она помогает фармпроизводителю «дотянуться» до тех небольших сетей с которыми он не работает.

Однако если взглянуть на эту ситуацию глубже, то станет очевидно, что реальный рост продаж ограничен по следующим причинам:

1. Низкое влияние ассоциации на продажи отдельных участников. Значительная доля продаж – фоновые продажи.

В отличии от крупной структурированной аптечной сети у которой имеются инструменты сокращения продаж по отдельным позициям (отсутствие выкладки, отсутствие рекомендации, отсутствие заказа и т.д.) у ассоциации таких инструментов нет. Поэтому их переговорная сила значительно ниже. Действительно, прекращение сотрудничества незначительно влияет на падение реальных продаж. Просто этому фармпроизводителю не поступает информация о совершенных продажах (в том числе, новых фоновых продажах);

2. Слабая структура с множеством центров принятия решения.

Подписание договора с ассоциацией вовсе не значит, что отдельные участники будут выполнять данный договор, т.е. даже сама ассоциация на момент подписания не знает и не может гарантировать количество участников. Причем де юре могут участвовать все члены ассоциации, но де факто их число меньше. Кто-то отказался, кто-то забыл, кто-то работает, не напрягаясь, по принципу сколько продадим, столько и получим.

Тогда вообще-то, ассоциация не может утверждать то, что она регулирует продажи. Как сама ассоциация, так и отдельные ее участники могут использовать описанные выше способы показать видимость продаж.

Внимательно проанализировав логику работы ассоциации и некоторых крупных аптечных сетей, активно использующих способы, пронумерованные в статье номерами 3, 5, 6, можно прийти к выводу о том, что их работа напоминает… обычную финансовую пирамиду. Когда рост дивидендов (в нашем случае «рост» продаж) осуществляется за счет включения новых участников (для ассоциаций) либо новых аптек (для аптечных сетей).

Если это так, то даже однократное снижение роста может привести к разрушению экономических связей между участниками и разрушению пирамиды.

Для ассоциаций аптечных сетей сокращение количества новых игроков, падение покупательской способности, снижение реальных продаж и невозможность увеличивать «серую» зону приводит к недовольству участников и дополнительному сокращению возможности подключений новых членов. Действительно, зачем присоединяться к тем, кто не платит/платит мало?

Для отдельных аптечных сетей, активно использующие способы 3, 5, 6 ситуация может складываться значительно хуже. Если эти способы использовались на собственные финансовые ресурсы, то это только приведет к остановке росту сетей (а это, кстати, с организационной точки зрения очень болезненный процесс). Но большинство сетей, применяющих такие способы, осуществляет их на заемные средства. В этом случае сети грозит кассовый разрыв со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Выводы для аптечных сетей

Важно понимать текущие цели фармпроизводителя и знать существующие способы (их положительные и отрицательные свойства) помогающие достичь текущих целей фармпроизводителя.

Выводы для фармпроизводителя

1. Важно знать схемы демонстрации роста продаж, которые могут использовать аптечные сети и при необходимости уметь их блокировать;

2. Разработать дифференцированный подход к сетям различного типа, к маркетинговым ассоциациям аптечных сетей;

3. Дифференцировать подход к продвижению различных типов товаров в собственном портфеле;

4. Уметь проводить эксперименты, подтверждающие или опровергающие наличие реального роста продаж. Нужно понимать, какие способы, предлагаемые сетями для увеличения объема продаж, действительно работают;

5. Повышать собственную рыночную и переговорную силу;

6. Предлагать сетям свои правила работы.

pavel-lisovski

-----------

* Напомню, что в произведении Гоголя «Мертвые души», Чичиков приобретал мертвые души, чтобы под их залог получить кредит.

Просмотров 8999 раз

Контакты

ТОО «PharmReview». 

Тел.: +7 727 311 78 53.

Директор: Ольга Баимбетова

(e-mail: baimbetova.o@mail.ru).

Scroll to top